Nguồn nhân lực sẵn có trong công ty lại đang dần dần suy kiệt động lực làm việc, dẫn tới nguy cơ nhảy việc hoặc giảm hiệu suất làm việc. Làm thế nào để cứu vãn tình trạng này là một trăn trở lớn của các nhà quản trị nhân sự và lãnh đạo doanh nghiệp?
Vào một ngày, chủ doanh nghiệp X gọi điện tới văn phòng làm việc của Jane Miller - Giám đốc hãng tư vấn Jane Authenticity - với giọng đầy mong mỏi: "Jane, anh có loại băng video nào đó mà tôi có thể cho các nhân viên xem nhằm khích lệ tinh thần làm việc của họ không?"
Câu hỏi của vị chủ doanh nghiệp nhỏ trên thực sự không mấy xa lạ trong thực tế kinh doanh ngày nay, khi mà đội ngũ nhân viên rất cần được khích lệ để hoàn thành tốt các công việc của mình, đáp ứng tốt các đòi hỏi của môi trường kinh doanh cạnh tranh.
Sự thất vọng và chán nản trong công việc của nhiều nhân viên đang gia tăng. Có một số lý do giải thích cho việc này, chẳng hạn như họ cảm thấy không có bất cứ ai trong các nhà quản lý doanh nghiệp đã và đang lắng nghe những mối quan tâm, khúc mắc, đề xuất và phàn nàn của họ; họ cảm thấy rằng mình đang đâm đầu vào những vị trí mà không có triển vọng thăng tiến nào cảl; họ chán nản bởi vì các nhiệm vụ quá đều đều và đơn lẻ, họ không được động viên, khích lệ để thực hiện những dự án mới hay những trách nhiệm mới trong công ty; họ chỉ toàn nhận được những ý kiến phản hồi tiêu cực.
Theo câu trả lời của Jane Miller đối với chủ doanh nghiệp kia, những gì quan trọng mà mọi nhà quản lý cần biết về việc động viên nhân viên đó là: bạn quả thực không thể động viên bất cứ ai làm bất cứ việc gì, nhưng bạn có thể tạo ra các điều kiện thích hợp cho sự khích lệ này tự nhiên xuất hiện bên trong bản thân một ai đó.
Chắc chắc rằng khi mà ngày nay các hoạt động của các doanh nghiệp ngày một mở hơn, tiếp xúc nhiều hơn với các nguồn lực bên ngoài, việc quan tâm tới các biện pháp động viên nhân viên là rất quan trọng.
Các nhân viên nếu được làm việc trong một môi trường tràn ngập sự khích lệ dường như cũng nảy sinh nhiều ý tưởng sáng kiến hơn. Họ sẽ phát huy được sự năng động của mình để thích nghi với những thay đổi tại công sở; và qua đó giúp hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trở nên năng động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn.
Là một nhà quản lý kinh doanh, bạn phải tạo dựng được các điều kiện lý tưởng trong một môi trường làm việc giúp đặt ra nền móng sáng tạo và cách tân cho sự động viên nếu quả thực bạn muốn các nhân viên đào sâu thêm một chút, làm việc chăm chỉ hơn một chút.
Những gì không thể động viên hiệu quả
Tiền bạc. Tất cả chúng ta đều cần tiền để lo lắng cho bản thân và gia đình. Tiền bạc chắc chắn là một động cơ lớn. Nhưng lương thưởng sẽ không thể động viên tốt tinh thần làm việc của các nhân viên; nó thông thường khiến các nhân viên thực hiện tối thiểu các yêu cầu cần thiết trong bản miêu tả công việc của họ.
Cạnh tranh. Cho dù dưới hình thức ganh đua bán hàng, trả lương theo khoán sản phẩm hay giám sát chặt chẽ của đồng nghiệp, các phương thức cạnh tranh dường như chỉ nâng cao hiệu suất công việc về mặt bên ngoài.
Trong nhất thời, họ có thể cải thiện kết quả làm việc, song mặt trái ở chỗ cho dù có sự gia tăng trong hiệu suất, niềm đam mê của từng cá nhân đối với các hoạt động sẽ không còn nữa, họ không thấy mình là một phần của thành công chung.
Công nhận. Lời khen ngợi và các phần thưởng là cách thức tuyệt vời để nói "Công việc đã được hoàn thành tốt". Chúng cần thiết cho các nhân viên đánh giá kết quả công việc của mình, nhưng không nên sử dụng điều này như một công cụ động viên.
Việc sử dụng phần thưởng và lời khen như vậy sẽ khiến các nhân viên băn khoăn rằng động cơ làm việc của họ tiếp theo là gì. Nói cách khác, các nhân viên sẽ cho rằng: "Lúc này, sếp sẽ còn muốn gì từ mình nữa?"
Hành động Kỷ luật. Những phản hồi tiêu cực có thể gây ra các kết quả hết sức tiêu cực nếu nhân viên qua đó cảm thấy mình thiếu năng lực hay không thể kiểm soát.
Chắc chắn là chúng ta không thể bỏ qua các kết quả công việc kém cỏi, nhưng chúng ta có thể giải quyết và phản hồi lại theo những cách thức thích hợp hơn. Điều này đơn giản có nghĩa rằng chúng ta cần cố gắng thấy được những gì từ quan điểm của các nhân viên và từ đó chúng ta đưa ra cho họ cơ hội để tự sửa đổi.
Những động viên hiệu quả
Khi mà sự khích lệ bên trọng là chìa khoá cho hành động và sự hoàn thành tốt công việc của các nhân viên, bạn cần xây dựng một môi trường nơi mà những khích lệ bên trong luôn tràn ngập! Cách thức là:
Đảm bảo các nhân viên có chuyên môn và các công cụ họ cần để cảm thấy và có đủ khả năng thực hiện tốt công việc được giao. Đó có thể là các công cụ vật chất, các thiết bị văn phòng, đào tạo kỹ năng hay các chiến lược giao tiếp nhất định.
Cố gắng hiểu được quan điểm của các nhân viên bằng việc thấy được các suy nghĩ và viễn cảnh của họ. Bạn không biết đó là gì? Hãy trực tiếp hỏi họ. Hãy tiến hành các cuộc điều tra nếu cần thiết. Và hãy nói chuyện cả với các khách hàng của bạn.
Cho phép các nhân viên tự đưa ra những lựa chọn của riêng họ. Hãy để các nhân viên lựa chọn cách thức và phương pháp đạt được các kết quả bạn tìm kiếm. Hãy để họ có tiếng nói trong việc thực hiện nhiệm vụ được giao và trong những kết quả chờ đợi.
Luôn nhiệt tình với các nhân viên. Hãy cho các nhân viên thấy bạn nhìn nhận họ những con người với các giá trị và nguyên tắc cá nhân họ mang tới công việc.
Để họ khám phá ra sự chân thực của mình, điều mà đến lượt nó sẽ dẫn dắt các nhân viên hành động thích hợp nhất. Hãy hỗ trợ các nhân viên trong việc khám phá ra số mệnh của họ, cả trong và ngoài công việc. Sau đó, hãy khai phá những cách thức mà các giá trị, nguyên tắc và vận mệnh của các nhân viên đứng thẳng hàng với các giá trị, nguyên tắc và vận mệnh của công ty bạn. Những kết quả tuyệt vời sẽ đến không lâu sau đó!
Nhìn chung, nghệ thuật động viên nhân viên đồng nghĩa với việc sử dụng những nguồn lực và phương pháp sẵn có để thuyết phục một ai đó làm việc chăm chỉ hơn hay phát huy tối đa sở trường đối với những công việc mà họ đang làm.
Chúng ta có thể động viên ở bất cứ đâu, theo nhiều phương cách khác nhau và không quan tâm tới khả năng tài chính ra sao. Sự đầu tư cho động viên nhân viên luôn đem lại các kết quả rõ nét mà bạn sẽ nhìn thấy, nghe thấy và cảm thấy, bao gồm sự sáng tạo và hiệu suất làm việc gia tăng, các cách thức giải quyết vấn đề mau lẹ, tỷ lệ thay thế nhân viên giảm….
2. Tranh thủ sử dụng...nhân viên kém
Người có điều kiện kém nói ở đây chính là những người có học lực, kỹ năng, tuổi tác, điều kiện chính trị v.v...?còn gặp khó khăn.
Một số nhân viên không có năng lực trong công việc?
Ví dụ như trình độ học vấn tương đối thấp, tuổi hơi cao như 45 tuổi trở lên, chậm chạp, đầu óc thiếu sáng láng, kỹ năng lao động kém hơn những người thông minh vv…chứ không phải chỉ những người chủ quan không cố gắng, thái độ công tác kém.
Đơn vị, xí nghiệp nào cũng có những nhân viên có điều kiện hạn chế như trên. Bạn tuyệt đối không được coi họ là người thừa, là cái bướu. Chỉ cần bạn đặt họ vào vị trí thích hợp, họ sẽ là người có năng lực, có tài.
Ở Mỹ có một số công ty cũ đã từ bỏ nguyên tắc "Tận dụng hết sức nhân viên tốt nhất" và sử dụng nguyên tắc "Tìm những người có tố chất thấp, khơi dậy năng lực của họ là được".
Đơn vị, xí nghiệp nào cũng có rất nhiều công việc giản đơn, công việc nặng nhọc, bẩn thỉu, dù là đơn vị, xí nghiệp hiện đại cũng vậy. Bố trí, sắp xếp những người có điều kiện kém làm những công việc đó họ sẽ chuyên tâm làm hết sức mình, họ sẽ tạo ra năng suất lao động rất cao mà không phải là sự tự ti, kém cỏi và cũng sẽ không cảm thấy bị dùng không đúng chỗ, bởi vì họ tự biết mình, không quá kỳ vọng cao xa.
Một vị giáo viên 41 tuổi rồi, vừa từ vùng khác đến nhưng chưa tìm được chỗ phù hợp. Một cơ sở nghiên cứu khoa học nhận vào. So với những người khác, sau khi lên Bắc Kinh anh ta luôn bị nỗi lo thất nghiệp bao vây. Nếu được nhận vào, anh ta sẽ trân trọng cơ hội này, tuổi có hơi cao một chút, nhưng anh ta thực tế là một cán bộ nghiên cứu, biết đâu đến ngày nào đó sẽ cất cánh.
Trình độ học tuy không cao, nhưng anh ta đã chịu khổ, có kinh nghiệm thực tiễn, tiến bộ sẽ không quá chậm. Quả nhiên, sau đó anh ta đã trở thành nòng cốt về nghiệp vụ của đơn vị này.
Về một ý nghĩa nhất định, mỗi đơn vị xí nghiệp đều không tách rời khỏi những điều kiện kém, toàn là người có trình độ học lực cao, tố chất tốt chưa chắc là một đơn vị tốt nhất.
Nếu có người nghĩ việc gì phải tốn công, cứ dứt khoát chấm dứt hợp đồng, chuyển sang dùng những người có ưu tú có tốt hơn không? Thực tế, như vậy hiệu quả đều không tốt, người tương đối ưu tú chưa chắc đã làm tốt những việc đó. Ví dụ bạn cần một nhân viên truy cập tài liệu.
Hằng ngày truy cập các loại số liệu phân tích thị trường nhưng giao việc này cho một kỹ sư phần mềm tốt nghiệp một trường đại học danh tiếng. Không bao lâu sau, anh ta sẽ thấy công việc đơn điệu vô vị, mất hứng thú làm việc. Nhưng nếu bạn giao cho một cô gái tốt nghiệp trung cấp chuyên nghành. Cô ta sẽ yêu công việc này, sẽ vui vẻ làm việc và sẽ đạt hiệu suất cao.
Cuối cùng mở rộng thêm vấn đề, cơ quan, xí nghiệp là nới có đầy đủ anh tài hào kiệt, nhưng chỉ sử dụng những nhân viên kỹ thuật, người quản lý trình độ cao sẽ bất lợi đối với cơ quan, xí nghiệp. Vì chức vụ tương ứng với trình độ kỹ thuật của họ thì rất ít, hễ không có chức vụ hợp lý, chắc chắn họ sẽ không hài lòng. Vì thế khi bắt đầu phải tính toán kỹ không nên dùng quá nhiều nhân viên có trình độ cao.
3. Giúp nhân viên lấy lại cảm giác hứng thú với công việc?
Nếu nhân viên của bạn cứ phải làm mãi một công việc trong suốt thời gian dài, họ sẽ cảm thấy nhàm chán và không còn hứng thú với công việc nữa.
Khi đó, rất có thể họ sẽ không còn quan tâm đến việc đảm bảo năng suất và hiệu quả lao động cần thiết. Họ làm việc với tâm trạng hờ hững, thờ ơ có phần vô trách nhiệm. Đây là một thực tế phổ biến nơi công sở, song lại ít được các công ty chú ý đến.
Nguyên nhân là bởi những nhân viên này thường là những người có thái độ nghiêm túc, vẫn hoàn thành nhiệm vụ được giao, nên có lẽ vì vậy mà họ không được bạn "quan tâm" như những nhân viên có vấn đề. Bạn không nhận ra rằng hiệu quả công việc của họ đang giảm dần và họ không làm việc với sự năng nổ, nhiệt tình như trước đây. Nếu cứ để tình trạng đó kéo dài và bạn không theo dõi để tìm hiểu nguyên nhân, thì vấn đề sẽ trở nên nghiêm trọng hơn, nghĩa là năng suất làm việc sẽ tiếp tục đi xuống với tốc độ ngày càng nhanh, và đến một lúc nào đó bạn sẽ phải đối mặt với những hậu quả từ quyết định sai lầm của họ.
Vậy thì bạn có thể làm gì với những nhân viên gần như sắp cạn cảm hứng làm việc này? Phải áp dụng "đối sách" nào với họ đây?
Tất nhiên bạn có thể chọn cách không quan tâm đến họ và hi vọng rằng mọi việc sẽ tự qua đi và vấn đề sẽ tự nó được giải quyết. Hoặc, bạn cố gắng động viên họ làm việc, vì nhận thấy rằng họ là những nhân viên cần được khuyến khích. Hoặc, hay bạn trao đổi rồi góp ý, cố vấn cho họ. Hoặc bạn cũng có thể quở trách hay sa thải họ.
Tuy nhiên, cho dù bạn chọn cách làm nào thì quá trình này cũng phải bắt đầu từ khâu kiểm tra bản kê khai công việc của nhân viên. Tài liệu này sẽ thể hiện một cách rõ ràng và khách quan những việc mà nhân viên phải thực thi, cũng như miêu tả trách nhiệm, nghĩa vụ và các mối lên hệ của họ trong hệ thống phân cấp của tổ chức. Thông thường, kết quả thu được sẽ làm bạn ngạc nhiên, bởi thực tế không giống như những gì đã được miêu tả: nhân viên có thể thực hiện không đủ công việc, hay ngược lại, vượt quá giới hạn cho phép mà chẳng ai thèm lưu tâm đến. Thậm chí đôi khi, bản kê khai công việc còn bị bỏ quên, không được lập ngay từ đầu.
Vậy thì bước đầu tiên để giải quyết vấn đề là tạo một bản kê khai công việc thật chi tiết và chính xác. Đây chính là thời điểm để bạn thể hiện khả năng lãnh đạo của mình. Bạn hãy đề nghị nhân viên cùng tham gia vào việc phác thảo bản mô tả công việc, đồng thời nêu lên những suy nghĩ, mong muốn của họ về chế độ làm việc của chính mình. Làm như vậy là bạn đang tạo điều kiện cho nhân viên tham gia nhiều hơn vào các quyết định của công ty, giúp họ nhận thức được vị trí và vai trò của mình trong sự phát triển chung. Một khi việc miêu tả công việc được tạo lập với những định nghĩa rõ ràng, với sự phân quyền lực và trách nhiệm cụ thể, bạn có thể tìm thấy nhiều động lực hơn để tiếp thêm sức mạnh và sinh lực cho những nhân viên sắp cạn cảm hứng làm việc của mình. "Một công đôi việc". Bằng cách đó, bạn sẽ vừa có cơ hội để thay đổi và phát triển công ty, lại vừa có thể thoả mãn nhu cầu của các nhân viên.
Bạn cũng có thể khuyến khích nhân viên tự xác định xem họ thích làm những công việc gì nhằm giúp họ tìm kiếm cơ hội để cải thiện kĩ năng cũng như kiến thức của chính họ. Thậm chí kể cả khi nhân viên của bạn không có bất cứ ý kiến nào về công việc họ yêu thích, thì đây vẫn là cơ hội để bạn đưa ra lời giải cho bước hành động tiếp theo. Đó là với kiến thức phong phú hơn, kĩ năng và khả năng được tăng cường sẽ giúp họ thăng tiến nhanh hơn trên các nấc thang sự nghiệp. Đây là nguồn động lực chính và có tính thực tế, bởi vì bạn sẽ giúp nhân viên nhìn thấy cơ hội để phát triển bản thân.
Frederick Herzberg, tác giả cuốn sách "Động lực làm việc", cho rằng bạn có thể khiến nhân viên của mình làm việc một cách hứng thú, hăng hái, nhiệt tình hơn bằng một trong ba cách sau: (1) luân chuyển vị trí công tác, (2) mở rộng nhiệm vụ giao phó và (3) tạo tính đa dạng, phong phú trong công việc.
- Cách thứ nhất - luân phiên trong công việc hay luân chuyển vị trí công tác - liên quan đến việc đào tạo chéo, nghĩa là hướng dẫn nhân viên thực hiện công việc của nhau. Lấy ví dụ trong bộ phận tài chính: các nhân viên phụ trách phần tài khoản phải trả có thể học các nghiệp vụ tài khoản phải thu, và ngược lại. Sự luân phiên trong công việc là nỗ lực đơn giản nhất của bạn trong việc giúp nhân viên tìm lại cảm giác hứng khởi khi làm việc. Những nhiệm vụ hay trách nhiệm mới lạ thường mang tính thách thức cao và, xét từ góc độ tâm lý, nhân viên bao giờ cũng muốn cố gắng hoàn thành tốt để khẳng định bản thân. Với việc mở rộng kiến thức và khả năng như vậy, nhân viên sẽ cảm thấy mình thật sự thành công. Một lợi ích khác của việc đào tạo chéo là nhân viên có thể làm thay công việc của đồng nghiệp khi họ vắng mặt vì một lý do nào đó (đau ốm, nghỉ phép…).
- Nguồn động lực thứ hai mà Herzberg đề cập đến là mở rộng nhiệm vụ giao phó cho nhân viên. Theo cách này, các nhân viên sẽ được giao nhiều nhiệm vụ hơn và trách nhiệm công việc cũng theo đó tăng lên. Ví dụ, nhân viên phụ trách tài khoản phải thu có thể được phân công quản lý thêm một số lượng tài khoản nào đó, hoặc họ sẽ chịu trách nhiệm thực hiện thêm các nhiệm vụ mới cũng trong bộ phận đó, hoặc họ có nhiệm vụ gửi thông báo tới những khu vực địa lí khác nhau hay chịu trách nhiệm về nhóm khách hàng mới...
- Phương pháp thứ ba nhằm khơi lại tinh thần làm việc của nhân viên là làm phong phú thêm nội dung công việc thường nhật. Với cách tiếp cận này, bạn có thể phát triển thêm chiều sâu trách nhiệm của nhân viên, nhưng không phải bằng cách tăng số lượng nhiệm vụ, mà bằng cách tăng tính phức tạp của nhiệm vụ đó. Cũng với ví dụ trên, bạn có thể tăng thêm trách nhiệm và quyền hạn hiện tại của nhân viên bộ phận tài chính. Thay vì để nhân viên quản lý thêm nhiều tài khoản, bạn hãy để họ theo dõi tình hình khách hàng bằng cách kiểm tra các cuộc gọi, nói chuyện với các đại lí, thu thập hoá đơn và xem xét, giải quyết các vấn đề liên quan đến số khách hàng đó.
Giúp nhân viên lấy lại cảm giác hứng khởi với công việc không phải là một nhiệm vụ quá khó khăn. Đó đơn giản chỉ là một quá trình bắt đầu từ một bản kê khai công việc thật chi tiết, trong đó vạch rõ vai trò, trách nhiệm và quyền hạn của nhân viên, để rồi trên cơ sở đó, bạn sẽ phát triển chiều rộng, chiều sâu trách nhiệm của mỗi nhân viên đối với công việc, và nhờ vậy mà nhân viên sẽ làm việc một cách hiệu quả hơn. Đây rõ ràng là cách giải quyết "lợi cả đôi đường" - cho cả công ty lẫn nhân viên của bạn.
4. Để loại trừ sự yếm thế trong nhân viên
Nhiều người trong giới kinh doanh thường sử dụng một cụm từ đơn giản để miêu tả những triệu chứng hỗn hợp của nhân viên khi mất đi sự nhiệt tình với công việc (thái độ hờ hững, lầm lì không chịu thay đổi, thái độ oán giận và cảm giác hồ nghi) là sự yếm thế. Song cụm từ này dường như không hề đơn giản như chúng ta nghĩ.
Từ đâu tính yếm thế trong giới nhân viên bắt đầu hình thành trong khi lòng tận tụy luôn được những người chủ truyền đạt và mong đợi hàng ngày?
Làm việc cho ai?
Ngày nay, người ta ngày càng tham gia vào các hoạt động, tổ chức tình nguyện một cách đông đảo và nhiệt tình hơn bao giờ hết. Vì sao rất nhiều người sẵn lòng bỏ ra nhiều thời gian và sức lực trong những hoạt động thường rất không được thoải mái và thậm chí còn nguy hiểm mà thu nhập cực thấp hoặc không có? Đơn giản vì họ tình nguyện, ủng hộ cho những mục tiêu họ tin tưởng. Đây là một ý niệm vô cùng quan trọng cho bất kỳ doanh nghiệp nào đang bị cản trở bởi những nguồn nhân lực không mấy nhiệt thành với công việc.
Trong nhiều thập niên qua, các doanh nghiệp đã rất tin vào quan điểm sự khích lệ chính là động lực lớn nhất cho đội ngũ nhân viên. Triết lý ủng hộ cho sự khích lệ ấy dựa trên một luận cứ rằng trong tâm trí mỗi nhân viên có một câu hỏi lớn rằng: Điều gì trong công việc ấy là phần thuộc về mình? Và sự khích lệ chính là những gì giới làm chủ trả lời cho câu hỏi ấy.
Vậy mà, trong nhiều năm qua, vô số công nhân có tinh thần làm việc cao được phỏng vấn đều trả lời rằng họ không bao giờ nghĩ rằng sự nhiệt tình trong công việc của mình bắt nguồn từ khuyến khích của người lãnh đạo. Và điều được giới chuyên môn có được từ việc nghiên cứu thực tế lại chỉ ra rằng nếu phải trả lời câu hỏi "Vì sao nhân viên phải quan tâm đến công ty?" thì hầu như không một doanh nghiệp nào có thể đưa ra một lý do thống nhất.
Làm việc cực nhọc từ ngày này sang ngày khác để giúp người chủ trở nên giàu có chắc chắn không phải là cái cớ để hầu hết các nhân viên làm việc trọn tình với công việc. Chỉ lo hướng đến khoản lợi nhuận hoặc những lợi ích cho riêng mình, doanh nghiệp sẽ trở thành "nơi tuyệt hảo" để sản sinh ra sự yếm thế trong giới làm công. Song nếu chỉ dựa vào sự khuyến khích hòng thúc đẩy tinh thần suy sụp của nhân viên thì càng làm tình huống trở nên xấu hơn, bởi đó chẳng qua cũng là một cách thức sâu xa hơn để củng cố nền văn hóa tư lợi của công ty.
Nền văn hóa "điểm cháy"
Những doanh nghiệp hoạt động hiệu quả cao đều chia sẻ một đặc điểm văn hóa rất nổi bật là mục tiêu tập thể chủ yếu của họ không mang tính "nội vụ", tức là không chỉ hướng đến lợi nhuận và tính tư lợi của tổ chức. Tại những công ty ấy, mục tiêu chung mang tính "hướng ngoại", nhắm đến việc đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng hoặc cải thiện đời sống của khách hàng.
Sự thay đổi trong tiêu chí văn hóa của công ty sẽ thay đổi tất cả. Đó là một trong những nguyên nhân chính giúp nhân viên luôn giữ được mức nhiệt thành cao độ. Họ cảm thấy thật sự tự hào khi nhìn thấy những nỗ lực của mình được tưởng thưởng bởi những người mình đã giúp đỡ. Điều ấy mang đến ý nghĩa cho công việc cho dù những hoạt động có vẻ rất nhàm chán.
Sự thật là với cách sử dụng phương thức này, doanh nghiệp có thể giảm một cách đáng kể nhiều chi phí căn bản trong hoạt động kinh doanh, chẳng hạn chi phí cho hoạt động marketing liên quan đến việc loại bỏ những đối tượng khách hàng kém trung thành.
Tóm lại, những doanh nghiệp nào luôn có ý đồ hướng ngoại, biết cách tạo sinh lực cho khách hàng và đối tác thì cũng đốt cháy được sự yếm thế trong đội ngũ nhân viên của mình. Những phản hồi tích cực từ những khách hàng sẽ vô tình thúc đẩy ý chí làm việc của nhân viên, tạo nguồn cảm hứng để họ cố gắng hơn, tạo nên một chuỗi các phản ứng.
5. Nâng cao sự thỏa mãn cho nhân viên
Ngày nay, ngày càng có nhiều nhân viên tìm kiếm sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Do đó, ở cương vị người chủ, bạn nên tìm cách giúp cho nhân viên của mình luôn cảm thấy hạnh phúc.
Bạn có thể nghĩ rằng nhân viên của mình là những người may mắn vì có được việc làm. Nhưng sự thật có lẽ sẽ làm bạn không hài lòng. Mặc dù tất cả đều cảm thấy hài lòng về mức lương, nhưng không ít trong số đó đang cảm thấy thiếu thỏa mãn với công việc của mình.
Một cuộc khảo sát được thực hiện bởi CareerBuilder - một website việc làm hàng đầu thế giới đã chỉ ra rằng sự bất mãn đang tăng lên trong giới làm công: cứ trong bốn người thì có một người đang cảm thấy chán nản với việc làm của mình, và số người chán nản như vậy tăng trung bình 20% trong hai năm gần đây; có sáu trong số mười người được hỏi đều đang có ý định rời bỏ công việc hiện tại để tìm đến một bến đỗ khác trong vòng hai năm tới.
Một giải pháp mà nhiều công ty đang ứng dụng là chương trình cân bằng cuộc sống và công việc. Ở Tập đoàn HP, các nhà quản lý đã cho phép nhân viên tự sắp xếp giờ làm việc của mình. Với kế hoạch thời gian làm việc được đề xuất tự nguyện, các nhân viên đã có được những khoảng thời gian hợp lý cho công việc và an tâm tận hưởng ngày nghỉ với người thân. Lợi ích gì đã đến với HP? Mức chi phí cho lao động tăng ca giảm 36%, nhân viên sẵn lòng ở lại với công việc, cho nên những chi phí tuyển dụng và đào tạo đều giảm mạnh.
Xin lưu ý là thời gian làm việc linh hoạt không phải là cách duy nhất để gia tăng cảm giác hài lòng của đội ngũ nhân viên. Dưới đây là một vài cách khác giúp bạn ngày càng tăng được lòng trung thành cũng như sự cống hiến của nhân viên:
Mang đến cho nhân viên tinh thần trách nhiệm
Hầu hết những khảo sát đều cho thấy nguyên nhân chủ yếu của lòng tự hào và sự toại nguyện nơi nhân viên chính là cảm thấy thành tích lao động của mình có được từ tinh thần trách nhiệm. Nếu đã không tin nhân viên của mình đủ sức suy nghĩ và hành động theo đúng trách nhiệm thì có lẽ bạn đã không nên thuê họ ngay từ đầu.
Thể hiện sự tôn trọng
Những công ty nào thật sự trân trọng nhân viên thường được đội ngũ nhân viên biết ơn và cống hiến không ngừng. Hãy chỉ cho nhân viên thấy rằng bạn tôn trọng và đánh giá cao về họ. Tất nhiên, bạn cũng nên tỏ ra cảm ơn họ thông qua việc tổ chức những buổi tiệc nhẹ, bình chọn nhân viên của tháng...
Chấp nhận tất cả mọi người
Nhân viên không phải là những robot. Họ đều có cuộc sống của riêng, những sở thích, bè bạn và gia đình và hầu hết họ đều đang đấu tranh để đạt đến sự cân bằng giữa công việc và gia đình. Trong khi các công ty không thể đáp ứng một cách thỏa đáng mọi nhu cầu bức thiết của họ thì việc giới chức quản lý cố gắng chấp nhận những nhượng bộ đối với một số trường hợp như cho phép nhân viên kéo dài thời gian nghỉ trưa hoặc cho phép các nhân viên bán hàng tự quyết định thời gian đi công tác xa…
Minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người
Nhân viên nào cũng ước muốn có những bước tiến trong sự nghiệp. Vì vậy, nhà quản lý nên thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả nhân viên.
Một khi được áp dụng trong tổ chức, cách làm trên xem ra có tính hiệu quả khá cao. Ví dụ, Tập đoàn Ernes&Young đã tiết kiệm hơn 40 triệu USD trong nhiều năm nhờ vào việc giảm thiểu số vòng quay thay đổi nhân lực, còn Ngân hàng First Tennessee đã tăng lợi nhuận lên thêm 106 triệu USD chỉ trong vòng hai năm và tăng mức lợi nhuận lên hơn 50%.
Tóm lại, những cách làm hài lòng nhân viên và làm giảm cảm giác nhàm chán với công việc hoàn toàn có thể được tiến hành và tạo nên những thành công nhất định để dù một nhân viên có tinh thần làm việc thấp đến đâu vẫn có thể trở nên nhiệt tình, hăng hái. Tất nhiên nó cần ở người chủ sự sáng tạo nhằm tạo nên một môi trường làm việc tốt và thôi thúc cấp dưới cống hiến tài năng.
Khắc phục tình trạng nhân viên thiếu động lực làm việc
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt trên thị trường nhân lực hiện nay, việc xây dựng đội ngũ lao động chất lượng cao là yếu tố quyết định sự lớn mạnh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp không ngần ngại đầu tư vào chế độ đãi ngộ, lương bổng để chiêu mộ nhân tài. Trong khi đó, chính nguồn nhân lực hiện có trong công ty lại đang dần dần suy kiệt động lực, dẫn tới nguy cơ nhảy việc hoặc giảm hiệu suất làm việc.
Làm thế nào để cứu vãn tình trạng này là một trăn trở lớn của các nhà quản trị nhân sự và lãnh đạo doanh nghiệp. Giải pháp chỉ có thể tìm thấy từ chính nguyên nhân của vấn đề, cách nhìn nhận và thực thi một số nguyên tắc tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Nguyên nhân tình trạng nhân viên thiếu động lực làm việc
Tình trạng thiếu động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp bắt nguồn từ tính chất công việc, điều kiện làm việc và cách đánh giá hiệu quả công việc của cấp trên không làm họ thỏa mãn.
Về tính chất công việc: Một công việc không được hoạch định rõ ràng hay một công việc quá quen thuộc đến mức buồn tẻ và nhàm chán đều gây ra ở nhân viên cảm giác thờ ơ, không hứng thú. Nhiều nhà quản lý thường không chú ý đến việc lập ra bản mô tả công việc cụ thể ngay từ đầu cho nhân viên dẫn tới việc họ làm việc mà không kiểm soát được hiệu quả công việc của mình, không đánh giá được sự tiến bộ của bản thân và không cảm nhận được sự lưu tâm của cấp trên với những gì mình đã thực hiện.
Mặt khác, có những công việc được hoạch định rất rõ ràng, được tiến hành theo quy trình ổn định. Tuy nhiên, nếu làm mãi một công việc trong suốt thời gian dài đến mức thành thục, họ sẽ không cần cố gắng quá nhiều để đảm bảo năng suất, không dành cho công việc sự chuyên tâm để cải thiện hiệu quả lao động. Họ làm việc với tâm trạng hờ hững, thờ ơ có phần vô trách nhiệm.
Về điều kiện làm việc: Những nhân viên suy giảm động lực thường là những người không tìm thấy triển vọng thăng tiến trong công việc hoặc làm việc mà không xác định được mục đích, lý tưởng cống hiến của mình. Ở một khía cạnh khác, nếu nhân viên làm việc không phải vì lý tưởng hay vì động cơ phát triển mà chỉ vì những ràng buộc về lợi ích vật chất từ chủ doanh nghiệp, thì đến một lúc nào đó họ sẽ cảm thấy bị rơi vào cái bẫy do chính mình đặt ra, không có điểm tựa để duy trì sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc, và tất yếu họ sẽ đi tới hai con đường: làm việc trong trạng thái vô cảm và máy móc hoặc tìm kiếm một môi trường công việc khác có động lực hơn.
Về cách đánh giá hiệu quả công việc: Các nhân viên thường cảm thấy chán nản nếu mọi nỗ lực làm việc của họ không được cấp trên chú ý và đánh giá đúng mức, thậm chí nhiều khi chỉ nhận được những phản hồi tiêu cực. Rơi vào trường hợp này thường là những người có thái độ nghiêm túc, hoàn thành đúng thời hạn (song ít khi tạo được những đột biến trong thành tích hoặc phương pháp làm việc) và nhà quản lý coi đó là việc hiển nhiên họ phải đạt được nên không cần quan tâm, thậm chí quên mất họ trong công ty.
Tác dụng của việc tạo động lực
Nhìn chung, nghệ thuật động viên nhân viên đồng nghĩa với việc sử dụng những nguồn lực và phương pháp sẵn có nhằm thuyết phục một ai đó làm việc chăm chỉ hơn hay phát huy tối đa sở trường đối với những công việc mà họ đang làm. Bản thân việc tạo động lực có thể tiến hành ở mọi hoàn cảnh, với nhiều phương thức linh hoạt mà sự đầu tư cho nó không phụ thuộc quá nhiều vào khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Các nhân viên nếu được làm việc trong một môi trường tràn ngập sự khích lệ sẽ nảy sinh nhiều ý tưởng sáng kiến hơn. Họ sẽ phát huy được sự năng động của mình để thích nghi với những thay đổi tại công sở; và qua đó giúp hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trở nên năng động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn, tỷ lệ thay thế nhân viên giảm… Ngược lại, nếu nhà quản lý cứ để tình trạng suy giảm động lực kéo dài mà không tìm hiểu nguyên nhân, vấn đề sẽ trở nên nghiêm trọng hơn, nghĩa là năng suất làm việc sẽ tiếp tục đi xuống với tốc độ ngày càng nhanh, và đến một lúc nào đó doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với những hậu quả từ quyết định sai lầm của nhân viên.
Những nguyên tắc khắc phục tình trạng thiếu động lực
Lập bảng kê khai công việc: Bản kê khai công việc nên thật chi tiết, chính xác và có sự tham gia của cả nhân viên và lãnh đạo. Đồng thời nên chủ động tạo ra tính đa dạng và phong phú hơn trong công việc của nhân viên bằng cách gia tăng tính phức tạp của nhiệm vụ, nới rộng quyền hạn và trách nhiệm cho họ. Ví dụ, với nhân viên bộ phận tài chính, thay vì gia tăng số tài khoản họ phải phụ trách, nhà quản lý có thể để họ theo dõi tình hình sát sao hơn và trực tiếp giải quyết vấn đề của khách hàng.
Tạo sự đổi mới trong công việc: Luân chuyển vị trí công tác kết hợp với hướng dẫn nhân viên thực hiện công việc của nhau cũng là một nỗ lực của nhà quản lý nhằm giúp tìm lại cảm giác hứng khởi, thúc đẩy tinh thần học hỏi của cấp dưới và dự trù một nguồn lực thay thế khi có biến động về nhân sự. Cũng trong bộ phận tài chính, các nhân viên phụ trách phần tài khoản phải trả có thể học các nghiệp vụ tài khoản phải thu, và ngược lại.
Tạo cơ hội phát triển cho nhân viên: Nhân viên luôn kỳ vọng một điều kiện làm việc với cơ hội thăng tiến rộng mở đáp ứng được mục tiêu nghề nghiệp của họ, với môi trường làm việc tích cực. Bên cạnh đó, một giám đốc nhân sự biết cách khơi dậy năng lực của những nhân viên yếu kém trong công ty cũng tạo ra một niềm tin tưởng và sự ủng hộ không chỉ từ chính những nhân viên đó, mà từ cả những cá nhân khác trong tập thể. Thay vì tìm cách sa thải các nhân viên có điều kiện hạn chế như trình độ học vấn tương đối thấp, tuổi hơi cao, kỹ năng lao động kém..., có thể sắp xếp cho họ một vị trí công việc với yêu cầu thấp hơn. Điều này giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có, đồng thời tạo dựng được lòng trung thành từ phía cấp dưới, xuất phát từ một niềm tin rằng lãnh đạo sẽ không bỏ rơi họ.
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Những doanh nghiệp hoạt động hiệu quả cao đều có chung một đặc điểm văn hóa rất nổi bật là mục tiêu tập thể chủ yếu của họ không nhằm phục vụ cá nhân chủ doanh nghiệp mà hướng tới lợi ích cộng đồng. Nhà lãnh đạo cũng cần quan tâm đến việc xây dựng một bầu không khí làm việc mang tính khích lệ cho nhân viên, trong đó các nhân viên được hỗ trợ tối đa để thực hiện tốt công việc được giao, được chủ động lựa chọn trong công việc. Một giải pháp mà nhiều công ty đang ứng dụng là chương trình cân bằng cuộc sống và công việc. Ở Tập đoàn HP, các nhà quản lý đã cho phép nhân viên tự sắp xếp giờ làm việc của mình. Kết quả là mức chi phí cho lao động tăng ca giảm 36%, nhân viên sẵn lòng ở lại với công việc, cho nên những chi phí tuyển dụng và đào tạo đều giảm mạnh.
Ghi nhận hiệu quả làm việc:
Khi nhân viên được đánh giá đúng mức và được trân trọng vì những gì mình đã đóng góp, họ sẽ biết ơn và cống hiến không ngừng. Lãnh đạo doanh nghiệp có thể trực tiếp hoặc gián tiếp chỉ ra điều đó qua sự ghi nhận và hồi đáp kịp thời, qua các hình thức bình chọn nhân viên của tháng... Niềm tin của lãnh đạo cũng là một cách thể hiện sự trân trọng và góp phần nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên đối với doanh nghiệp.
Hà Nguyễn - Doanh nhân 360
Viện đào tạo giám đốc GED
giamdocdieuhanh.org
